LinkedIn CEO:我学习到的最宝贵经验

发布时间:2018-01-17 17:12:31

LinkedIn CEO:我学习到的最宝贵经验

作者:Jeff Weiner,LinkedIn CEO(本文最初发表在LinkedIn) 。

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我最近被邀请与一家硅谷科技公司的首席执行官在年度全球领导峰会上进行炉边谈话。多年来,他一直在该活动上访问其他首席执行官,他和他的团队非常重视倾听其他企业的观点、经验以及最佳做法。他的主持工作做得非常好,我真的喜欢本次活动。

他提出了一个我经常被问到的问题:作为首席执行官,你学习到的最宝贵的经验是什么?

我的回答非常简单:不能让投手太长时间停留在比赛中。

如果大家不熟悉棒球,我需要进行一些解释:

在一场棒球比赛的第八局。明星投手站在投手丘上,之前的表现都不错。通过几次跑垒,他的球队确立了领先优势。替补球员休息充分,随时准备上场。本局开始,投手拿下第一个三振出局,继续他良好的表现。之后情况发生变化。

对方击出一记安打。

然后又是一记。

越来越清楚的是,投手的手臂感到疲劳,他的速度摇摆不定。球队经理意识到这个情况,靠近投手丘,询问他感觉如何。投手的回答是大家都可以想象到的(请记住他是明星投手,如果没有信心,他是不可能有这样的成就的)。

“教练,不用担心。第一投的时候我出现失误,刚才那个击球员有点幸运。我可以搞定的。”

经理回到休息区,带着怀疑继续关注比赛,最终对方追平比分并在延长赛获得胜利。各位棒球米,可能这个场景大家非常熟悉。

我已经无数次目睹过类似情况。不过,我说的不是棒球,我谈论的是生意场。

让你团队的成员继续担任重要角色,即使他已经不再适合该位置——这是经理最经常犯的错误,也是代价最高的错误。好消息是,通过练习和经验,这种错误也是最可以被避免的。

以下是一些我学到的经验教训,可以帮助解决这个问题:

1.纵横商界接近20年里,没人曾向我靠近然后说他们不能承担现有的工作。没人曾这样做过。

不管这个工作岗位多么具有挑战性,人们都将倾向于相信自己能够做好。这是人的天性,实际上是自负和乐观主义。简言之,我们习惯于善始善终。对大部分人来说,承认我们做不到是非常困难的事情,在高成就者当中这是尤为严重的一种特征。

其结果是,正如那位在重要比赛后几局上场的明星投手,大部分人都不能客观地评估自己的表现。这正是经理发挥作用的时候。

作为经理,你应该去识别潜在的表现问题并作出相应决策。可能,这位成员会保留该职位,可能不会。不管如何,最终承担责任的人是你,不是他们。你越快让自己对这个决策负责,涉及到的每个人就过得越好。

2.如果你不得不提问某人是否胜任这项任务,你已经知道答案。

事实上,我们都知道,一旦出现表现问题,我们就能觉察出来。挑战在于,考虑到后果,我们很多人可能都不会承认该问题的存在。反过来,我们最终询问其他人的意见,希望自己的想法是错的,但这只能使情况更加糟糕。

这里有一个简单的经验法则:如果你不得不问自己(或者其他人)团队中的某位成员是否做好自己的工作,你可能已经知道答案。他们并没有做好。

管理这些表现不佳者或者与团队文化格格不入者的关键,,并非完全在于发现他们的表现不及预期。如果我们对自己诚实,我们已经非常清楚这个问题。关键在于确定那个人是否能够胜任这份工作。这将我们带到第三点。

3.创设一个时间表

一旦你发现团队内某位成员存在表现问题,通常,自然的倾向是对此找借口。这通常是恐惧的副产品:害怕寻找替代者的困难,害怕伤害他们,担心团队成员作出的反应等。这种恐惧不可避免地将导致作出次佳决策,有可能带来比恐惧更为严重的后果。

解决方案是一旦当你意识到这个问题的存在,马上创设一个时间表,例如你还能容忍这种局势存在多长时间,才最终决定这位成员不能再胜任这个角色?

请记住,这个问题没有简单、统一的回答。它完全取决于那位成员以及当时的局势。一个月、三个月还是六个月,甚至一年,请确保你在分配的时间内做一切能做的事情,帮助这位成员明确这个界限。请对你设定的时间和预期保持透明。让他们知道你为了帮助他们将采取的措施,例如指导、使用特定的学习和开发工具、减少工作负担、组织机构调整等。希望这些调整起到效果,这些成员在之后的时间有更好的发挥。

但是,如果这些调整还不足够,请在你的权限范围内采取一切措施,富有同情心地将他们轮转出这个岗位。

4.富有同情心地进行管理不应等同于避免困难的决定

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